Стратегічне управління - ШЕРШНЬОВА З. Є., ОБОРСЬКА С. В.:3.7.4. Функціональні стратегії

Кожному керівникові треба розв’язувати проблеми побудови та вдосконалення системи управління підприємством. Розмаїття характеристик підприємств, зумовлене особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища, типами продукції, що випускається, потребує дослідження сутності діяльності та варіантів управління нею, аналізу теорій побудови систем управління (див. підрозд. 1.2).
Економічна теорія свідчить, що сутність виробництва та управління ним не змінюється в процесі створення будь-яких матеріальних благ, але зміст виробництва та управління у кожному конкретному випадку буде різний. Сутність процесу управління ще з часів класичної теорії управління початку ХХ ст. розкривається через функції.
Функції управління, що виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним.
Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, можна стверджувати про наявність системи функцій.
Система функцій управління — це комплекс взаємопов’язаних у часі та просторі видів діяльності суб’єкта управління при його цілеспрямованому впливі на об’єкт.
А. Файоль у 1916 р. увів поняття функції управління як результату поділу операцій, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він виділяв шість груп функцій, що складаються з технічних операцій (виробництво, переробка); торговельних операцій (купівля, продаж, обмін); фінансових операцій (залучення капіталів і управління ними); операцій безпеки (власності та осіб); операції обліку (інвентаризація, баланс, собівартість, статистика); адміністративних операцій (планування, організація, керівництво, координація та контроль) (рис. 3.34).
Нині деякі автори [22] обмежуються п’ятьма загальними та дев’ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, маркетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості підприємством вони можуть організаційно об’єднуватись або поділятись на окремі підфункції. Так, логістичний підхід до управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення — виробництво — розподіл — збут», зумовлює виокремлення функції підготовки виробництва, яка складається з науково-технічної, економічної та соціальної підготовки, що організаційно оформлено у вигляді управлінських підсистем різного типу, розвитком яких також треба управляти стратегічно.
Незалежно від класифікаційних ознак, об’єднання в комплекси чи розподілу на підфункції, кожна функція має такі характеристики, які дозволяють їх ідентифікувати: мета, інформаційна база, методи прийняття та оформлення рішень, кадри певної кваліфікації, спеціальна технічна база та обладнання. Крім того, всередині кожної з функції (підфункцій) треба приділяти увагу плануванню, організації: керівництву, мотивації, контролю.
Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:
ролі та змісту діяльності з конкретної функції;
взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;
характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;
межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;
переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;
наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;
збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.
Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.
Маркетингова стратегія
Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.
Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів (рис. 3.35):
аналіз співвідношень «споживач — товар»;
визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;
створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);
виконання та контроль.
Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основних орієнтири — ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину», як «старими» продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими, запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій «насичення» ринку або «проникнення» на ринок. Система ФОПСТИЗ допомагає створювати (стратегія диверсифікованого зростання) та розвивати ринки (стратегія центрованого зростання) певних товарів. Вибір тієї чи іншої стратегії зумовлюється певним переліком факторів, які треба враховувати. Приклад певного переліку умов (рядки 1  4) способів впливу (рядки 5, 6) і стратегій маркетингу, що з них випливають, наведено в табл. 3.13.


Іншою «опорною точкою» маркетингових стратегій є продукт (товар). «Продуктова складова» стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а «товарна» — процесу збуту та реалізації (п. 3.7.2).
Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення:
товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кожного виду продукції з акцентом на нову (планування «портфеля» — розд. 3.7.2);
очікуваного рівня цін на продукцію, в тому числі враховуючи рівень витрат на виробництво та якість продукції (рис. 3.36);
запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їхнього освоєння;
форм і методів організації каналів просування та продажу товарів;
форм і методів ФОПСТИЗ, які планує здійснити підприємство стосовно цільових груп покупців.
Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту в товар. Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна створити лише на базі точного балансу виробничих можливостей підприємства та з урахуванням вимог споживача до товару. Рішення про виробництво товару має прийматися на основі складових, наведених на рис. 3.37.


оцінка тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей;
аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;
визначення еластичності попиту товару за ціною, витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ;
розрахунки обсягів прибутків при різних варіантах витрат на маркетинг;
визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу);
організація досліджень ринку, в тому числі через організацію випробного продажу для зондування ринку.
З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає концентрацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу. Стратегія «витягування» передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.
Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції підприємства і належать водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного управління (див. підрозділ 5.1).
Встановлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон’юнктуру та визначають співвідношення «ціна – якість» (див. рис. 3.36).
Розглянемо, наприклад, дві стратегії «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило, така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довгостроковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду» (див. рис. 3.22), нарощуючи обсяги та працюючи із середніми нормами прибутків, але створюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних умов. Однак, як показав досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову перспективу отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».
Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприклад, підприємство обирає стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшкодування витрат на виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо. Обґрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очікувані уявні прибутки обертаються збитками.
Українські підприємства допускають іншу крайність — у ціну закладаються всі витрати (навіть ті, яких можна уникнути, вживаючи певних заходів) і досить високий прибуток, що «виводить» на рентабельність до 30 – 40 %. Такі ціни роблять товари та послуги неконкурентоспроможними за ціною порівняно, наприклад, з імпортними товарами.
Окремо треба розглянути вплив на ціноутворення вертикальної інтеграції. Відомо, що вертикальна інтеграція дає позитивну відповідь на запитання: чи виробляти самому напівфабрикати, комплектуючі вироби тощо? Підприємство, яке йде на вертикальну інтеграцію будь-якої форми, водночас виходить з-під впливу ринкових сил на тій ділянці, де починають діяти сили інтеграції. У багатьох виробничих об’єднаннях і НВО машинобудівної галузі України власні послуги, допоміжне виробництво та виробництво комплектуючих виробів становило 50 – 60 % усієї вартості кінцевої продукції. Тенденція «виробляти все потрібне самому» збереглася і нині, а це не сприяє зниженню витрат (цін).
Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу до її розробки. «Випадання» однієї зі складових робить маркетинг-стратегію системно неповною, що унеможливлює досягнення поставлених цілей. Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватися «деревом рішень», де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування. Приклад «дерева рішень», що використовується при розробці стратегій маркетингу, наведено на рис. 3.38.
Наведемо приклади маркетингових стратегій:
1. Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи споживачів): географічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо.
2. Стратегія проникнення: розробка модифікацій конкурентної продукції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; розробка системної концепції товару; створення асортименту товарів (послуг) з гнучкими конкурентними цінами; впровадження нових технологій просування для зміцнення конкурентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження асортименту тощо.
3. Збереження частки ринку: акцентування на великі обсяги продукції при стабільних цінах з підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів продажу при одночасному зниженні цін.
4. Стратегії розвитку скорочення підсистеми маркетингу на підприємстві.
Загальна структура плану (програми) маркетингу
Маркетингові стратегії знаходять вираз в плані (програмі) маркетингу, яка є базовим документом, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою більш ефективної його діяльності на ринку.

Загальний огляд (коротко): огляд поточної ситуації, цілей та стратегій маркетингу; фінансовий прогноз витрат на маркетинг.
1. Аналіз ситуації.
1.1. Оцінка найважливіших тенденцій минулого періоду: ринок, ринкова діяльність, продаж, витрати та прибуток по товару.
1.2. Товар/послуга: історія товару/послуги (в тому числі стадія «життєвого циклу»), особливості продажу, динаміка продажу, частка ринку.
1.3. Ринок товару/послуги: сегменти ринку, особливості потреб споживачів, типові способи та моделі здійснення закупок, визначення цільових груп споживачів, ефективність залучення покупців (їхня точка зору), результати маркетингових досліджень стосовно ринку та споживачів.
1.4. Стратегія розповсюдження товару: тип розподільної мережі, оцінка дій з удосконалення розповсюдження, оцінка дій учасників каналів розповсюдження, співробітництво у просуванні з учасниками каналів розповсюдження.
1.5. Політика ціноутворення: історія ціни товару, цілі та політика ціноутворення, стратегія минулого періоду.
1.6. Стратегія просування товару: минула стратегія, потужність продажу, програми реклами, загальна оцінка ефективності зусиль щодо просування товару.
1.7. Цілі та стратегії товарної групи: загальний прибуток від продажу, зниження витрат (оптимізація витрат), прибуток на інвестований капітал (ROI), імідж компанії з-поміж споживачів, нові види бізнесу, нові товари.
1.8. Потенційні маркетингові проблеми.
1.9. Потенційні маркетингові переваги.
1.10. Висновки для формування орієнтирів плану маркетингу (в тому числі прогнозні розробки).
2. Цілі маркетингу.
2.1. Основні цілі маркетингу: цілі щодо задоволення основних потреб ринку, потреб споживачів, потреб компанії та її партнерів.
2.2. Цілі продажу: обсяг продажу, доля ринку, експансія та розповсюдження товару та ін.
3.Стратегія маркетингу.
3.1. Загальна стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку, стратегія позиціонування, рішення з товарного асортименту та номенклатури, варіації в системі «ціна/якість».
3.2. Стратегія по конкретних ринках: цільовий ринок А, цільовий ринок В, цільовий ринок С.
4. Програми дій.
4.1. Плани по товару.
4.2. Плани ціноутворення та варіювання ціни.
4.3. Плани розподілу та розповсюдження товару.
4.4. Плани ФОПСТИЗ: плани продажу, плани рекламної діяльності, плани стимулювання продажу, плани побудови стосунків з громадськістю.
5. Моніторинг, контроль, корекція маркетингу.
5.1. Організаційна структура служби маркетингу.
5.2. Функції моніторингу та контролю, відповідальність.
5.3. База внутрішніх даних моніторингу (звіти про продаж, замовлення і т. ін.).
5.4. База зовнішніх даних моніторингу (матеріали консультативних фірм, публікацій, зустрічей, дискусій із споживачами, статистики).
6. Бюджет маркетингу.
6.1. Метод розподілу грошових ресурсів на проведення робіт і утримання підсистеми маркетингу.
6.2. Розподіл за підфункціями маркетингу: планування, дослідження, закупівля, ціни, реклама і publik relations.
7. Додаткові матеріали.
7.1. Тактичні дії в разі непередбачуваних обставин.
7.2. Альтернативні стратегії.
7.3. Звіти маркетингових досліджень та аналіз підрозділів служби маркетингу.
7.4. Довідкові та інші матеріали.
Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями — це елемент системи управління підприємством, що «задає» вхідні характеристики в системі: «потреби — інновації — виробництво — ринок», оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. Варто наголосити, що тепер основний акцент робиться не на ціновому механізмі конкуренції, а на інноваційних процесах, пов’язаних не лише з удосконаленням продукту, а й з поліпшенням усього виробничо-збутового потенціалу підприємства. З огляду на це кожне підприємство посилює взаємозв’язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово-орієнтоване підприємство.
Стратегії НДПКР (наукових досліджень та розробок)
Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції — конструкторсько-технологічної підготовки виробництва.
Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.
Тому при створенні нового продукту треба визначити взаємозв’язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства (рис. 3.39).
Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі вдосконалення існуючої технології. Отже, технологія — це рушійна сила розвитку підприємства, яке стає «тим, що йде за технологією». Як тільки значення «первісної» технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли тиражуються застарілі зразки, що втратили конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готове перейти до іншого технологічного способу виробництва.
Прийняття рішення про перехід до нової технології або вдосконалення існуючої повинно базуватись на аналізі техніко-технологічного рівня виробництва. В Україні існують галузеві методики визначення техніко-технологічного рівня окремих виробництв та підприємств в цілому. На рис. 3.40 наведений приклад застосування матричної моделі для аналізу технологій, що використовується на підприємстві. Основна ідея, що закладена в цю модель — зіставлення рівня самої технології і рівня її освоєння на підприємстві. Залежно від результатів аналізу розробляються або стратегії продовження використання існуючої технології («виграшне парі»), стратегії поліпшення використання існуючої технології («надійна готівка»), стратегії «зняття врожаю» («принада») і, нарешті відмова від використання, ліквідація технологічного процесу («загін для худоби»).
Здійснення загальних конкурентних стратегій (за М. Портером) також має «чисто технологічне трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування або послідовника в стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, за рахунок яких формуються конкурентні переваги фірми.


Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості фірми, оскільки дають змогу:
знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їхнього використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів;
забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших;
створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.
Стратегія НДПКР пов’язана зі структурою фундаментальних і прикладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв’язок між типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними стратегіями, стратегіями маркетингу та розвитку виробництва. Акцент може робитися на окремі етапи інноваційного процесу або на створення цілісної системи НДПКР (рис. 3.43).
Стратегія НДПКР — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв’язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння (рис. 3.41). Функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення часу при переході від точки 11 до 21, тобто інтервалу освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявність обґрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.
НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом [1], який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогу сформулювати стратегії, які наведено в табл. 3.15.

Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.
Кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (зараз їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій (рис. 3.42).

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З іншого боку, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.
Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкурентних переваг підприємства (рис. 3.43).

Як і для кожного напрямку діяльності, керівництво підприємства визначає зміст і темпи розвитку наукових досліджень та розробок, які відбито у відповідних стратегіях. Здійснення стратегій НДПКР залежить від ресурсного, а особливо — інформаційного забезпечення та рівня кваліфікації персоналу. Тісний зв’язок стратегії НДПКР з іншими стратегіями допомагає створити інноваційну організацію, закласти підвалини її довгострокового існування.
Наведемо приклади стратегій НДПКР:
1. Пріоритетні дослідження та розробки: збільшення асигнувань; стабілізація асигнувань; зниження асигнувань; одночасне проведення фундаментальних досліджень і розробок; створення нової продукції; створення нової технології тощо.
2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримка діючої; використання чужої технології тощо.
3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти): створення нових; підтримка існуючих; розширення існуючих; удосконалення робочих місць; введення змін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація; децентралізація та створення невеликих виробництв; децентралізація системи управління виробництвом.
4. Розробки відносно якості та продуктивності: використання концепції «груп якості»; суперавтоматизація (впровадження робото-комп’ютерної технології); система управління якістю виробництва тощо.
5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми НДПКР на підприємстві.
Загальна програма (план) НДПКР на підприємстві
Стратегія НДПКР — це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та ін.
Структура програми залежить від галузевої приналежності підприємства та охоплення ним тих чи інших етапів процесу «дослідження — виробництво». Але будь-яка програма розвитку НДПКР матиме такі підрозділи.
1. Розвиток НДПКР і нагромадження наукових знань:
1.1. основні фундаментальні дослідження;
1.2. прикладні розробки;
1.3. конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.
2. Підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу підприємства.
3. Створення нової продукції та підвищення техніко-економічного рівня тієї, що вже виготовляється.
4. Удосконалення управління, організації виробництва та праці (в тому числі у підсистемі конструкторсько-технологічної підготовки виробництва).
5. Збереження та оздоровлення навколишнього середовища, раціональне використання природних ресурсів.
Виробнича стратегія
Визначення виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:
обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);
розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;
масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);
швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;
досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.
Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):
обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;
час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;
оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;
цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;
техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);
інноваційна здатність управлінського персоналу;
рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.
Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом стратегічних перетворень.
Р. Фріш розрізняє чотири характеристики виробничих процесів, поданих у табл. 3.16 [36].

Класифікація дає змогу використовувати концепцію виробничого циклу: безперервного виробництва (на основі відповідної технології, наявності спецобладнання для виготовлення високоефективної масової продукції з низькими витратами на виробництво) або дискретного (на основі першочергового урахування вимог до продукції з боку споживачів, що передбачає застосування універсального обладнання, унікальних технологій, одиничного типу виробництва, які забезпечують високу якість при необхідному рівні витрат); аналітичного виробничого процесу (розділення цілого, наприклад, нафти при виготовленні кінцевого продукту) або синтетичного (складання з частин — цілого, наприклад, при виготовленні машин, обладнання, косметики).
Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обґрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій [рис. 3.44].

Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій.

Виробнича стратегія та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:
механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє до економії живої праці;
заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання;
підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних процесів;
спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій виробів тощо.
У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу виробництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися другорядними. Не менш важливим компонентом виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на питання: коли, що та як виготовляти?
Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв’язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових технологій, методів організації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурентної боротьби. «Технологічні прориви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, наприклад застосування нових матеріалів та методів обробки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.
Виробничі стратегії тісно пов’язані з управлінськими та екологічними стратегіями відносно персоналу підприємства. Усі ці чинники використовуються при аналізі ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу стратегії переходу на виготовлення нової продукції. Але продукція (з комерційної точки зору) — це лише інструмент, за допомогою якого відбувається рух грошових ресурсів на ринку.
Діяльність будь-якого підприємства націлена на створення вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються. Підприємство має виготовити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.
Досить детально процес створення вартості досліджував М. Портер [47]. Вартість має матеріально-речову форму та може бути оцінена в грошових одиницях.
Вартість — це сума, яку споживач готовий сплатити за те, що йому поставляють [47].
Вартість формується на всіх етапах перетворення сировини в кінцевий продукт (рис. 3.45) [47]. М. Портер запропонував досліджувати створення вартості за допомогою певної схеми, що дістала назву «ланцюг вартості Портера» (рис. 3.46).


Створення вартості можливо за умови існування двох взаємодоповнюючих видів діяльності підприємства — основної та допоміжної.
Основна діяльність — це всі види робіт від придбання необхідних для виробництва ресурсів до гарантійного обслуговування виготовленої продукції. З метою здійснення цієї діяльності створюється виробничий процес, який, однак, не може існувати без допоміжної діяльності. Допоміжна діяльність створює відповідні умови для здійснення основної діяльності, сприяє розвитку (занепаду) підприємства і його адаптації до зовнішнього середовища.
Допоміжна діяльність відіграє подвійну роль:
забезпечує постачання компонентів і використання виробничого потенціалу підприємства;
формує та забезпечує виконання правил функціонування всього підприємства та окремих його частин.
Фактично йдеться про єдиний виробничо-управлінський процес, метою якого є збільшення вартості компонентів, з якого виготовляється кінцевий продукт. Налагодженість і керованість цим процесом сприяє створенню більшої вартості порівняно з аналогічними підприємствами — конкурентами галузі.
Виробничі стратегії (рис. 3.47) формуються на базі продуктових стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:
придбання або організації (побудови) нового виробництва;
модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;
удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;

налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.
Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від інших напрямків діяльності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього середовища. Для розробки стратегій щодо управління виробництвом може застосовуватись певне «дерево рішень», в якому наведені інтервали, в яких знаходяться стратегічні орієнтири для цих стратегій (рис. 3.48).

Наведемо приклади виробничих стратегій
1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.
2. Стратегії створення нового виробництва придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.
3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.
4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впровадження АСУП тощо.
5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.
Структура плану розвитку виробництва
Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві, який може складатись з таких розділів:
1. Освоєння виробництва нових видів продукції.
2. Підвищення якості виробництва.
3. Впровадження прогресивної технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.
4. Удосконалення систем управління, планування та організації виробництва.
5. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.
6. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виробничих потужностей.
7. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.
8. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.
Стратегія фінансування
Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.
Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.
Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:
балансування матеріальних і фінансових потоків;
найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;
прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;
фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.
Стратегія розробляється для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати рух усіх складових процесу фінансування (рис. 3.49).

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.
Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку (рис. 3.50). Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Як вже зазначалось, фінанси як ресурс грають роль обмеження у діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему забезпечується їх розвиток або скорочення.
Фінансові ресурси можна розподілити, встановивши значущість окремих функцій для розвитку підприємства у плановому періоді за допомогою таблиці 3.18.

Сумарними оцінками значущості окремих функцій можна скористатися вибираючи стратегії їхнього розвитку або підтримки фінансовими ресурсами. На цьому прикладі можна також визначити зв’язок ресурсних і функціональних стратегій, що пов’язані, як зміст та форма організації процесу управління у певній підсистемі.
Розробка обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина — прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і залученим; управління активами дає змогу підвищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу. Значну роль при цьому відіграє структура майна підприємства (див. п. 2.7.3).
В акціонерних товариствах велике значення має співвідношення (комбінація) простих і привілейованих акцій, облігацій та векселів, що дають змогу забезпечити фірму необхідним для діяльності та розвитку капіталом якомога нижчу ціну. Управління дивідендами є важливою частиною фінансової стратегії. Швидко зростаючі фірми (наприклад, програмного забезпечення) часто не сплачують дивіденди, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу «процвітання», що дає змогу залучати капітали через продаж простих акцій. На підприємствах із незначними темпами зростання вартість акцій свідомо підтримується сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи іншого підходу знаходять вираження в дивідендній стратегії.
Іще одним важливим компонентом фінансової стратегії є стратегія щодо боргів. Кожна фірма інколи змушена позичати гроші на більш чи менш тривалий термін. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах підприємство має змогу та планує взяти гроші в борг. Обсяги та форма боргів — один із показників сталості підприємства.
Фінансова стратегія як функціональна передбачає також визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині організації — все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління.
На рис. 3.51 показано загальний вигляд «дерева рішень», що їх реалізують у стратегії фінансів як функції управління, яка входить до складу загальної управлінської підсистеми будь-якого підприємства. Остаточного вигляду вона набирає лише після збалансування всіх організаційних сторін діяльності за окремими функціями і може існувати у вигляді блочно-цільової підсистеми, певного відділу чи групи, залежно від особливостей функціонування підприємства та перспектив розвитку.
Наведемо приклади фінансових стратегій.
1. Стратегії кредитування:
короткострокові кредити (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; комерційні папери тощо).
2. Стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.
3. Стратегії рефінансування: довгострокове рефінансування; короткострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.
4. Стратегії використання дивідендів: сплата дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідендів тощо.
5. Стратегії розвитку / скорочення фінансової підсистеми підприємства.
Загальна структура програми фінансового розвитку
Фінансові стратегії розробляються у формі плану (бюджету) або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та фондів для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.

1. Загальна фінансова стратегія.
1.1. Управління готівкою та ринковими цінними паперами.
1.2. Управління товарно-матеріальними запасами.
1.3. Стратегія кредитування.
1.4. Дивідендна стратегія.
2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень та виплат.
2.1. Проект фінансового балансу.
2.2. Фінансовий план зовнішнього фінансування.
3. Механізм аналізу та контролю фінансового стану підприємства у процесі здійснення програми.
Інструментом реалізації фінансових стратегій є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фінансовими, кредитними, страховими організаціями, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими структурними підрозділами і особами всередині фірми.
Бюджет — це поточний план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття.
Бюджети, як і перспективні фінансові програми, формуються на аналізі «портфелю» (див. п. 3.7.2), прогнозі обсягів майбутньої реалізації (продажу з урахуванням усіх СЗГ). За допомогою прогнозних даних і аналізу поточної фінансової документації складаються прогнозний баланс, прогноз надходжень і змін фінансового стану ( в тому числі з грошових надходжень і прибутків).
Важливе значення мають обґрунтовані поточні й прогнозні кошториси, що характеризують майбутні витрати та потребу в інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, залучення та утримання трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обґрунтувати свої витрати з метою включення їх у план (див підрозд. 4.5).
Частіше розробляються кілька альтернативних бюджетів (див. п. 1.4.1), де враховуються можливі зміни в кон’юнктурі. Обґрунтований бюджет є основою для побудови ефективної системи обліку, контролю й аналізу. За кордоном бюджетування розглядається як один із методів керівництва, що характеризується кількісно обґрунтованими поточними цілями, які відбито в поточних планах і віднесено до бухгалтерського обліку. Ці показники зіставляються з отриманим результатом, а на цій основі приймаються рішення про коригуючі дії.
Стратегія управління іншими функціональними стратегіями
Залежно від особливості функціонування підприємства в більшому або меншому обсязі розробляються інші (крім маркетингових, виробничих, НДПКР та ін.) функціональні стратегії. До них відносять:
організаційне оформлення ресурсного забезпечення (за окремими видами ресурсів, як за фінансами);
організаційне оформлення комплексних стратегій.
Розглянемо деякі з них.
Стратегії управління персоналом
Трудові ресурси або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребують створення відповідної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю (див. п. 3.7.2).
Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства):
визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;
формування кадрової стратегії, політики та «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;
формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;
управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;
формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як всередині підприємства, так і за його межами;
дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;
оформлення необхідних документів, що відбивають найм, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;
формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє кращому розв’язанню поточних проблем.
Наведемо приклади стратегій управління персоналом.
1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.
2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.
3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.
4. Стратегія управління персоналом існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.
5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми управління персоналом.
Загальна структура плану з формування та використання кадрового потенціалу (управлінню персоналом)
Персонал-стратегія існує на підприємстві у вигляді плану (програми), який має такі розділи:
1. Добір і розстановка персоналу.
1.1.Добір і розстановка кадрів управління: підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації; формування резерву керівників (різного рівня); поточна оцінка та атестація; робота з консультантами та молодими спеціалістами тощо.
1.2. Добір і розстановка робочих кадрів (підготовка та перепідготовка).
2. Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу.
3. Заходи щодо стабілізації кадрів.
4. Заходи щодо мотивації персоналу.
5. Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегічної поведінки та високого рівня морально-психологічного клімату.
Про можливі варіанти організації виконання цього плану та функції взагалі йтиметься в розд. 5.1.
Стратегія матеріально-технічного забезпечення
Виокремлення підфункції матеріально-технічного забезпечення у самостійну та створення відповідної підсистеми дає змогу розв’язувати такі проблеми:
удосконалення процесів управління процесами матеріально-технічного забезпечення;
створення ефективного механізму управління запасами;
налагодження ефективної системи зв’язків з наявними та потенційно можливими постачальниками окремих видів ресурсів;
створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання вторинних ресурсів.
Управління матеріальним забезпеченням — це відображення фізичного розподілу та руху матеріальних потоків. Ця функція сприяє просуванню необхідних ресурсів до місця виробництва, при цьому всі складові набирають конкретної форми: потреби переводяться в замовлення, замовлення — в договір поставок, де чітко визначено умови, обсяги, ціни, терміни тощо. Процес організації закупок ресурсів показано на рис. 3.52.

Наведемо приклади стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання.
1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР;
2. Використання нових зовнішніх джерел;
3. Заміна матеріалів або постачальників;
4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;
5. Організація централізованого постачання;
6. Організація децентралізованого постачання.
7. Розвиток / скорочення підсистеми МТП тощо.
Загальна структура плану розвитку матеріально-технічного забезпечення
Стратегії розвитку МТП відбиті у відповідних планах, які мають такі розділи:
1. Заходи щодо підвищення точності визначення потреб у ресурсах різних типів; розробка планів постачання.
2. Забезпечення збалансованості між потребами в ресурсах і характеристиками продукції та виробничого потенціалу (в тому числі за рахунок впровадження цільового підходу до їхньої оцінки).
3. Розробка та впровадження нормативної бази використання ресурсів.
4. Формування сукупних запасів та управління ними.
5.Прискорення оборотності оборотних фондів.
6. Удосконалення системи постачання, організації підсистеми та її взаємозв’язку з іншими функціями управління.
7. Забезпечення контролю за виконанням програми розвитку матеріально-технічного забезпечення та планів поставок.
Комплексні стратегії
Основні та забезпечуючі стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час. Так, більш-менш стандартними є ресурсні та функціональні стратегії на різних етапах «життєвого циклу» продукції. Тут можна говорити про «стратегічні набори» різного змісту.
Кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.
До них можна віднести такі стратегії: створення позитивного іміджу; підвищення якості продукції; підтримка конкурентних переваг; забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці; підвищення продуктивності; економічний розвиток; соціальний розвиток; розвиток загального управління (в тому числі реструктуризація); охорона навколишнього середовища тощо.
Існування «стратегічних наборів», різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в «наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів». До таких опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.
Стратегії розвитку загального управління
Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалено системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.
Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:
розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;
вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;
розвиток технології процесів управління тощо.
Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазначають, що основною проблемою є «невідбудованість бізнес-процесів», що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, бо стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В обох випадках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову організацію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.
Вихідні дані для розробки стратегії загального управління:
загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;
стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);
аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;
результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;
законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу (рис. 3.53).

Крім того, доцільно враховувати взаємозв’язок між окремими чинниками, що суттєво впливають на зміст і темпи проведення стратегічних змін і загалом на стратегії розвитку загального управління.
Всесвітньо відому модель «7S-Мак-Кінсі» можна розглядати і як модель побудови стратегії, і як один із всебічних способів осмислення проблем, пов’язаних з розвитком чи перебудовою організації, окремих її елементів. Ця модель стосується, переважно, впливу та взаємодії внутрішніх факторів підприємства, тісно пов’язаних із розвитком системи управління в цілому, оскільки включає аналіз відповідності стратегій, цінностей, що поділяються, навичок, структур, систем, штату та стилю управління.
Для підприємства важливою є послідовність проведення змін (вона до деякої міри зазначена в моделі «7S»), що визначається у проходженні етапів організаційного процесу (рис. 3.54). За кожним з етапів — система альтернативних рішень, які треба прийняти керівникам з метою перебудови системи управління підприємством (рис. 3.55).
Наведемо приклади стратегій загального управління та інформаційного забезпечення процесів управління.
1. Стратегії формування та вдосконалення системи управління: розподіл праці та створення спеціалізованих підрозділів; універсалізація діяльності управлінських ланок; централізація системи управління; децентралізація системи управління; підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження підприємницьких ланок.
2. Стратегії технічного забезпечення системи управління: розширення можливостей центрального процесора; придбання нового центрального процесора; розширення існуючих розподільчих мікропроцесорів; придбання нових процесорів і мереж; використання централізованого допоміжного програмного забезпечення; використання децентралізованого допоміжного програмного забезпечення.
3. Стратегія балансування «стратегічного набору» через інформаційну систему: створення та експлуатація системи спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизація рутинної діяльності підприємства; впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування замовників; створення нових варіантів інформаційних систем «на продаж» тощо.
4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування.
5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування.

Загальна структура плану (програми) розвитку системи загального управління підприємства
Структура та тип документа, в якому відображено відповідні стратегії, залежить від особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (більш детально див. розд. 2). Але в будь-якій програмі чи плані такого типу мають бути такі розділи:
1. Удосконалення системи управління:
1.1. розробка системи стратегічного планування;
1.2. розробка та відповідні зміни в організаційних структурах управління, в тому числі підсистеми організаційного аналізу та проектування;
1.3. скорочення управлінського циклу за рахунок впровадження більш досконалих технологій управління;
1.4. застосування стратегічно орієнтованих процесів контролю та координації діяльності.
2. Розвиток інформаційної системи підприємства.
Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації із застосуванням інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства:
впровадження сучасних інформаційних технологій;
створення банків даних і знань для системи підтримки управлінських рішень.
3. Підвищення організаційно-технічного рівня діяльності окремих ланок управління та виконавців:
3.1. балансування діяльності окремих підсистем;
3.2. впровадження системи вдосконалення організації та умов праці;
3.3. підвищення якості рішень, що приймаються тощо.
Стратегії розвитку загального управління залежать від того, яку саме концепцію обирає керівництво підприємства. Останнім часом найперспективнішою вважається концепція організаційного розвитку, яка на практиці довела свою ефективність (див. підрозд. 5.1).