Організація консалтингової діяльності






Організація консалтингової діяльності - ВЕРБА В. А. РЕШЕТНЯК Т. І.:СИТУАЦІЯ 4

Покращення конкурентного статусу АТЗТ «Україна»
Підприємство «Україна» було засноване у 1976 році як швейна фабрика, що спеціалізувалася на виробництві верхнього одягу.
У 1993 році підприємство було викуплено працівниками і перетворене у акціонерне товариство закритого типу, але фактично зміна форми власності майже не вплинула на механізм господарювання. У зв’язку зі швидким падінням платоспроможності населення, заповненням вітчизняного ринку іноземними товарами, що були дешевші (Китай, Туреччина) та більш якісні (країни Західної Європи, США), а також руйнуванням складської системи легкої промисловості та мережі магазинів, підприємство опинилося на грані банкрутства. Утриматися «на плаву» та зберегти кадри допомогли іноземні замовники, що надавали тканини, фурнітуру та деяке обладнання, а також технічну допомогу в організації виробництва. Фактично у період 1994–1996 років фабрика не отримувала прибутку, а працювала на заробітну плату, виконуючи замовлення на пошиття одягу для німецької фірми Hugo Boss, що увібрала 4/5 загального обсягу виробництва, та інших іноземних фірм (Франція, Голландія). Тривала співпраця з іноземними виробниками вплинула на організацію виробництва АТЗТ «Україна». Більше уваги стало приділятися якості виробів, чого вимагали контрактори, був введений у кожному цеху екран якості та заробітна плата робітників стала на 50% залежати від якості виготовлення виробів; систему преміювання було змінено від загальноцехового коефіцієнта до індивідуального заохочення.
У виробництво запроваджена автоматична система проектування та розкрою (КАТ). Це значно скоротило термін виробництва партії виробів та збільшило точність деталей розкрою. Технологами був введений новий метод бездефектного розкрою.
Повністю змінене у 1991 році на сучасні зразки західних фірм технічне обладнання фактично не оновлювалося, лише було придбано автоматизовану систему проектування КАТ та обладнання для волого-теплової обробки, якого, до речі, і на сьогодні підприємству не вистачає. Разом з фірмою Hugo Boss було введено систему контролю, яка використовується на усіх виробничих потоках підприємства.
Таким чином, на підприємстві відбулися значні зміни у сфері виробництва. Але фактично без змін залишилися інші підрозділи. На базі відділу матеріально-технічного постачання була створена служба маркетингу, функції якої практично не змінилися (матеріально-технічне забезпечення, розміщення товару, робота з магазинами).
Додалася функція формування асортименту, але вона має декларативний характер, оскільки не має ніякої інформаційної бази (окрім даних про продаж готової продукції у торгових точках фабрики).
Планово-економічний відділ працює за застарілими принципами, не виконується досконалий аналіз собівартості продукції, обсяги виробництва плануються, виходячи з потужності підприємства.
У 1997 році керівництво підприємства вирішило спрямувати зусилля на внутрішній ринок: близько 25% виготовленої продукції , у 1998 році — до 35% орієнтовано на внутрішній ринок України, у зв’язку з чим зріс прибуток підприємства (табл. 1–3).


На ринку демісезонного одягу працюють близько 6 великих підприємств, які є конкурентами АТЗТ «Україна».
Фірма «Селена». Відомий виробник одягу, що має 70-річний досвід роботи у швейній галузі. Щорічно «Селена» постачає на ринок близько 1 млн. швейних виробів для жінок: плащі, пальта, костюми, жакети, сукні, спідниці, блузи.
Фірма «Дана». Працює за давальницькою схемою з німецькою фірмою «Бергхаус». Сьогодні на фабриці діють лінії, що випускають продукцію, розраховану лише на внутрішній ринок. Тут шиються пальта, напівпальта, жакети, куртки з утепленням і без нього. Продукція виготовляється з імпортної тканини, що ввозиться безпосередньо з Італії та Кореї.
Фірма «Україна». Співпрацює з різними замовниками з Канади, Америки, Германії, Бельгії, Італії, Голландії. В 1997 році фірма скоротила випуск продукції з давальницької сировини до 75% загального обсягу виробництва. На внутрішній ринок поставляє 35% продукції. Спеціалізується на пошитті верхнього жіночого одягу, у тому числі демісезонного (90% обсягу продукції). В 1997 році фабрика виробила для внутрішнього ринку на 3 млн. грн., в 1998 році збільшила виробництво до 5 млн. грн.
Фірма «Ластівка». Київське підприємство, на якому працюють близько 1000 співробітників. На сьогодні має потужності, що завантажені на 30%. Має власний магазин, орієнтується на сегмент ринку з невисоким рівнем доходів. Асортимент продукції — від блузок та вечірніх суконь до напівпальт, плащів, пальт.
СП «НТОН». В 1992 році засноване спільне українсько-англійське підприємство. Поки це єдине підприємство, яке не залежить від іноземного замовника. СП «НТОН» випускає більше 400 видів швейної продукції, кожен місяць асортимент поновлюється 8–10 моделями класичного, авангардного, романтичного стилів. В середньому щомісячно виробляється близько 3 тисяч виробів.
ВАТ «Маяк». Випускає жіночий і чоловічий верхній одяг з 1944 року. Нині фірма виробляє понад 100 моделей одягу. Вироби виготовляються з вовняних, змішаних тканин і тканин з добавкою хімічних волокон. Орієнтовані на ринок України, кількість працюючих — 1000 чоловік у 1998 році.
Порівняльна характеристика підприємств — виробників верхнього одягу, що розташовані у місті Києві, представлена у таблицях 5, 6.

Продукція, що виробляється для внутрішнього ринку, реалізується у багатьох торгових точках (магазини «ЦУМ», «Україна»), підприємство співпрацює з магазинами багатьох областей України, має власний фірмовий магазин «Україночка», що розміщений на території підприємства, в якому торгова націнка є мінімальною — 7%. Обмежена площа фірмового магазину не дає можливості представити покупцю повний асортимент продукції.
Фабрика в значній мірі залежить від постачальників матеріалів, нестача обігових коштів (близько 60% від необхідної суми) вимагає лавірування між якістю матеріалів та умовами оплати. Як правило, має місце несумлінне ставлення до своїх зобов’язань інофірм, що надають відстрочку платежів до 60–90 днів та не завжди поставляють якісну продукцію, а процес повернення дефектних тканин є складним, до того ж не обумовленим у контрактах.
Система планування асортименту, виробничої програми є складним невідпрацьованим процесом. Фактично у плануванні асортименту задіяні різні підрозділи: маркетингу, планово-економічний відділ, експериментальний цех, відділ ОТК та інші. Рішення приймається на художньо-технологічній раді, де кожен учасник висловлює власну думку. Для обґрунтування рішення використовується власний досвід доповідачів та дані попередньої діяльності підприємства, не аналізуються зміни у попиті споживачів, фактично відсутня інформація про наміри конкурентів.
У собівартості продукції АТЗТ «Україна» найбільшу вагу займає вартість матеріалів, що визначає залежність підприємства від поставок тканин (табл. 8–9).

На підприємстві працює близько 560 чоловік, з яких 350 зайняті у виробництві. Заробітна плата є низькою порівняно з іншими галузями: на 1.01.1999 року середня заробітна плата по підприємству становила 150 грн. За умов простоювання виробництва (в основному з причин відсутності матеріалів) робітники відправляються у неоплачену відпустку, що в середньому на рік триває 1,5–2 місяці. Це значно знижує мотивацію до праці, на підприємстві спостерігається велика плинність персоналу, не заповнено 30% робочих місць. Це впливає на кінцеву якість продукції.
Контроль якості продукції здійснюється на всіх етапах виробничого процесу (окрім складу):
контроль якості матеріалів (відбраковка у підготовчому цеху підприємства). Фактично кожен рулон має брак до 10%, а іноді й більше. На підприємстві не ведеться робота з постачальниками;
контроль якості розкрою деталей (по розкрійному цеху);
контроль пошиття готового виробу (верх без підкладки, готовий виріб);
контроль запланованих показників здачі продукції з першого пред’явлення.
Підприємство не має чітко сформованої стратегії, живе короткостроковими цілями. Напрямок розвитку не доводиться до персоналу та не обговорюється.
Стосовно організаційного потенціалу можна зробити наступні висновки.
На підприємстві існує умовний поділ персоналу на 2 групи: виробничий персонал та управлінські служби, до якої належать: відділ маркетингу, планово-економічний відділ, відділ праці та зарплати та інші підрозділи підприємства. Якщо перша група постійно працює над вдосконаленням власних знань та умінь (до цього їх вимушує постійне співробітництво з іноземними фірмами, що висувають свої специфічні вимоги до організації праці та кваліфікації), то функції другої групи зводилися раніше до механічної роботи, фіксації певної інформації без особливих вимог до її обробки. У зв’язку з переходом до роботи на внутрішній ринок України з’явилася негайна потреба у маркетингових дослідженнях та обґрунтованому плануванні діяльності підприємства.
Служба маркетингу, нещодавно створена з відділу МТЗ та збуту, не має сформованого колективу спеціалістів з належним освітньо-кваліфікаційним рівнем. В ній працюють люди, що мають середній вік близько 35–40 років, але професіоналами їх назвати важко, оскільки у ринкових відносинах вони фактично працюють нетривалий час (1997—1999 рр.). Те саме стосується і планово-економічного відділу, який працює за старими стандартами. Очікувати підтримки нововведенням з боку цих відділів не доводиться, особливо це стосується планово-економічного відділу (відділ маркетингу є трохи прогресивніший завдяки нещодавному поповненню персоналу).
Виробничий персонал досить вимогливо ставиться до власних вмінь та навичок, є потенційним джерелом сприяння впровадженню змін. Так, начальник ВТК є професіоналом не лише у технології пошиття одягу, а й цікавиться проблемами маркетингу, бачить проблеми та слабкі місця підприємства, вносить цікаві пропозиції до розгляду, але не має достатніх повноважень для їх впровадження. Персонал конструкторів та технологів оновлюється досить часто у зв’язку з низькою заробітною платою, тому говорити про сформованість колективу, як команди, немає підстав.
Завдання
Проаналізуйте стан АТЗТ «Україна», визначте основні поточні проблеми.
Визначте ключові фактори впливу на якість продукції, які на вашу думку слід запропонувати, щоб поліпшити якість продукції.
Як ви оцінюєте можливість поліпшення конкурентного статусу підприємства.
Підготуйте консультаційну пропозицію та договір на консультування.